Autora: Josyann Galarza, Psicóloga industrial y organizacional | CEO de Sapphire HR Innovations
La nómina llega y la primera reacción es pensar que hay que reducir gastos. Se revisan horarios, se cuestionan puestos y se considera operar con menos personas. Entiendo esa preocupación; es válida. Una clínica necesita sostenerse económicamente. Pero, antes de recortar, conviene mirar algo que rara vez aparece identificado en el presupuesto: cuánto cuesta trabajar sin una estructura clara.
Pensemos en una situación sencilla. Un paciente llama para confirmar una autorización. Recepción entiende que le corresponde al área de coordinación; esta área cree que alguien más está dando seguimiento. El paciente vuelve a llamar. Finalmente, la administradora interviene y el médico termina enterándose entre consultas. Una gestión que pudo resolverse con un responsable definido consumió el tiempo de varias personas.
Ese tiempo tiene un costo, aunque nadie emita una factura por él. También lo tienen las instrucciones que se repiten, los documentos que hay que corregir y las decisiones pequeñas que llegan al dueño. Cuando esto ocurre todos los días, la operación puede mantenerse ocupada sin avanzar al ritmo que necesita.
Por eso, si una clínica quiere ahorrar, mi recomendación es comenzar observando cómo se trabaja. ¿Quién recibe cada solicitud? ¿Quién la resuelve? ¿En qué momento se considera completada? ¿Qué ocurre cuando esa persona falta? Las respuestas permiten identificar tareas duplicadas, pasos innecesarios y responsabilidades que quedaron en el aire.
Una descripción de puesto ayuda cuando refleja el trabajo real y se utiliza para orientar decisiones. Debe aclarar responsabilidades, límites de autoridad y relaciones con otros puestos. Si se guarda en un expediente y nadie vuelve a consultarla, difícilmente resolverá la confusión de la operación. Hay que conversar sobre ella y ajustarla cuando cambian las necesidades.
También conviene documentar los procesos que más interrupciones generan. No hace falta comenzar con un manual extenso. Puede bastar una guía breve para confirmar citas, canalizar reclamaciones o dar seguimiento a documentos pendientes. Lo esencial es que el equipo pueda usarla y sepa cuándo necesita consultar una excepción.
El ahorro debe evaluarse con información. Durante unas semanas, registre cuánto tiempo se dedica a corregir gestiones, cuántas solicitudes quedan pendientes y qué situaciones requieren intervención del médico. Después de introducir un cambio, compare los resultados. Así podrá reconocer si la medida realmente libera tiempo o simplemente añade otro paso.
Tener estructura tampoco significa exigir que cada minuto esté ocupado. Una agenda sin margen para imprevistos puede trasladar la presión al personal y afectar el servicio. La distribución del trabajo debe considerar el volumen de pacientes, la complejidad de las tareas y la capacidad disponible. Ahorrar requiere criterio, no solamente apretar horarios.
Propongo un ejercicio para esta semana: pregúntele al equipo qué gestión tienen que resolver dos veces y qué instrucción les falta para hacer bien su trabajo. Escuche antes de buscar culpables. Quizás el próximo ahorro de su clínica comience ahí, en una conversación que le permita corregir una dificultad que todos conocen, pero que nadie se había detenido a examinar.
El presupuesto merece atención; la forma en que su gente utiliza el tiempo también merece un espacio en esa revisión.
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