Autora: Josyann Galarza, Psicóloga industrial y organizacional | CEO de Sapphire HR Innovations
Cuando alguien renuncia en una clínica, la necesidad de reemplazarlo se siente de inmediato. Hay llamadas esperando, pacientes en recepción y compañeros asumiendo tareas adicionales. En medio de esa presión, encontrar a una persona disponible parece resolver el problema. Sin embargo, llenar una vacante y lograr una contratación adecuada son decisiones que requieren preguntas diferentes.
Antes de publicar el anuncio, conviene revisar qué necesita el puesto. Tal vez la persona anterior atendía recepción, coordinaba citas y resolvía asuntos de facturación porque las responsabilidades se fueron acumulando. Buscar a alguien que haga exactamente lo mismo puede perpetuar una distribución de trabajo que ya estaba causando dificultades.
La pregunta inicial sería esta: ¿qué resultados esperamos de quien ocupe la posición y qué condiciones tendrá para lograrlos? A partir de ahí, podemos definir conocimientos necesarios, destrezas que se pueden enseñar y comportamientos importantes para el servicio. Esa claridad ayuda a evaluar candidatos con criterios consistentes, en lugar de depender únicamente de una buena impresión.
En una entrevista, prefiero preguntas que permitan conocer cómo la persona aborda situaciones concretas. Por ejemplo, cómo organizaría varias solicitudes simultáneas o cómo manejaría a un paciente molesto sin divulgar información privada. También puede utilizarse un ejercicio simulado, adecuado al puesto, con información ficticia. La intención es observar habilidades relevantes, ya que la conducta pasada predice la conducta futura.
Luego llega una etapa que suele subestimarse: la integración. La nueva persona necesita saber qué aprenderá primero, quién la orientará y cuáles tareas requieren supervisión antes de realizarlas de manera independiente. También necesita entender qué se espera de ella.
Ese acompañamiento consume tiempo y debe planificarse. Si quien adiestra tiene su agenda completamente llena, la orientación terminará ocurriendo entre interrupciones. Conviene reservar espacios, utilizar instrucciones claras y comprobar el aprendizaje. Preguntar «¿Entendiste?» ofrece menos información que pedirle a la persona que explique el procedimiento o lo practique con supervisión.
Para estimar el costo de una salida, mire más allá del anuncio de empleo. Considere las horas destinadas a entrevistar, adiestrar y cubrir tareas pendientes. Añada el tiempo dedicado a corregir errores durante la transición. No existe una cifra única que describa todas las clínicas; cada organización necesita reconocer sus propios costos antes de decidir dónde invertir.
Retener tampoco significa aceptar cualquier desempeño. Implica comunicar expectativas, ofrecer retroalimentación oportuna y atender obstáculos que sí pueden corregirse. Una conversación puede revelar problemas de coordinación, falta de herramientas o una carga desigual. Si el incumplimiento persiste, corresponde manejarlo con consistencia y documentación, según las circunstancias y los requisitos aplicables.
Antes de buscar al próximo candidato, revise por qué quedó vacante el puesto y cómo fueron los primeros meses de quien salió. No toda renuncia puede evitarse. Aun así, aprender de cada transición permite contratar con mayor intención. El ahorro puede comenzar antes de la entrevista, cuando usted define mejor el trabajo, y continuar después de la contratación, cuando ofrece las condiciones para hacerlo bien y evalúa los resultados con claridad.
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